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    从操作层面上谈房地产目标成本管控

马士良 常军 朱雯 洪庆喜 

随着国家连续几轮加大政策调控力度,全国房价面临滞涨转为下跌走势,成交量呈逐步大幅萎缩趋势。在此过程中,房地产企业内部经营管理中存在的许多问题,也变得尤为突出和棘手,如缺乏企业明确的发展战略、对分子公司缺乏行之有效的管理和控制,组织结构不清晰,业务流程缺乏规范性、科学性和先进性,管理制度体系薄弱和项目管理混乱等问题普遍存在。因此,房地产企业在面对行业的发展机遇与挑战时,应该苦练内功,完善企业内部管理体系, 全面健全企业管理制度、业务体系、操作流程的标准化,提升目标成本全生命周期管控水平,增强企业的核心竞争优势,显得愈发紧迫和重要。房地产目标成本是房地产企业基于市场状况,并结合企业的经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。强化房地产目标成本全生命周期管控,有助于提升房地产企业核心竞争力,有助于引导房地产企业向科学化、规范化、标准化方向发展,现就房地产企业目标成本管控浅谈几点体会。

一、形成和管控房地产项目目标成本的8个阶段

1、投资计划书的编写→建立概算指标

编写房地产项目投资计划书,做好房地产项目投资分析,建立项目概算指标,是项目投资成功重要环节之一。房地产项目投资分析的最终目的,是使项目在既定的目标和既定的资源条件下,选择最佳方案以获取最好的经济效益。房地产项目投资分析应做好项目市场分析、区位条件分析、基础数据估算分析、财务分析、不确定性分析、风险分析、决策分析(即方案比选分析)等工作,通过一系列投资效果评价指标的计算,建立投资价值、现金流量、投资与成本、财务杠杆和投资经济效果评价等诸项概算指标。

2、设计任务书的编写→优化概算指标

编写房地产项目设计任务书,做好规划设计工作,合理设计项目开发区域的空间布置计划,并根据市场分析中得到的用户需求特征,优化项目概算指标,最终确定项目设计指标。此概算指标是房地产ERP方案版目标成本编制依据。

3、扩初或施工图的复核→明确概算指标

通过对房地产项目扩初或施工图的复核,明确了项目的概算指标,为编制房地产ERP施工图版目标成本提供了依据,目前大多数房地产标杆企业以ERP施工图版目标成本作为项目成本管控考核重要指标。

4、依据施工图的工程清单报价→完善目标成本体系

建立健全项目施工图的工程清单报价机制,通过对工程清单报价分析,对未发生合同进行清理、预估,对已发生合同金额调整(如合同预算调整、合同变更调整)进行确认,确保当期实施的合同所发生的金额、变更、签证以及预估变更和待发生的合约规划,在履行合同工程清单增减审核程序后,及时反映在项目动态成本监控体系中,从而不断完善目标成本管控体系。

5、施工图物化过程的监管→优化目标成本体系(动态考核)

加强对项目施工图物化过程的监管,设立目标成本控制预警指标(指当该级别动态成本超过目标成本一定范围,一般为2%---3%时,向项目负责人发出报警提示,但可以继续签订合同)和强控指标(指当该级别动态成本超过目标成本一定范围,一般为2%---3%时,向项目负责人发出报警提示,并且必须经过审批流程调整目标成本后,方可许继续签订合同),通过预警或强控手段,项目目标成本管控就有了一道“高压线”。项目成本月度回顾是成本控制的重要保障,成本月度回顾主要解决动态成本有没有超标、未来发生的合约规划有没有问题、已经发生的合同成本会不会变化、成本需不需追加等问题。因此做好施工图物化过程的监管,完善成本月度回顾机制,加强成本预警控制和动态考核工作,是不断优化目标成本体系关键所在。

6、竣工决算审计→清点目标成本完成情况

项目竣工决算审计通过合同结算,最终使项目动态成本不断固化,使项目开发成本越来越清晰明确,因此对已实施完成的合同应加快竣工决算审计及合同结算,盘点实物工作量完成情况,逐渐固化项目动态成本,逐步真实反映项目成本实际发生情况。

7、市场销售结算→盘点项目现金流

项目市场销售成败直接决定项目开发是否成功,而做好项目产品精确定位、强化营销创新与资源整合、完善客服体系、量化营销效果、合理控制营销费用、加快销售资金回笼与结算等工作,是项目市场销售成功的基石,也为项目形成稳定现金流及实现利润预期值提供了坚强保障。

8、清盘结算→完成目标成本的终极目标

项目清盘结算,是项目目标成本管控的终极目标,此阶段应:(1)做好项目成本结算,对比营销收入,评估项目盈利状况;(2)做好项目知识沉淀工作,避免因人员流失造成知识流失;(3)建立健全成本数据库,实现知识共享,有成功实践的项目成本经验在企业内部充分共享、快速复制,防止成本科目细则出现缺项漏项,建立标准的测算模型、融汇经验值的产品技术指标,以及包含市场行情的经济指标。

二、准确处理好质量与成本的关系

作为房地产开发型企业,要牢固树立质量是企业成本管控的第一要务。

1、抓设计质量,从源头上做足目标成本管控的起点。

①规划指标用足用好。

②抓好“三定”设计,即定型化设计(房型、户型、平面组合)、定性化设计(商品房开发、商务办公、商业综合楼)、定量化设计(定含钢量、定砼量、定窗墙比、定人工含量)。

③抓专业闭合,减少设计盲点;抓设计高低,减少做品漏点;抓现场对接,减少读图误点。

2、抓“后评价”体系建设,提高设计深度。

房地产设计是实现成本“事前控制”的关键,尽管设计费占建筑工程全过程费用中比例不大,一般只占总成本的1.5%—3%,但对工程造价的影响深远(决定了工程造价约80%的成本),合理科目的设计,可大幅降低房地产工程造价(约降低工程造价10%左右)。因此通过对项目设计深度作成熟度评估,完善“后评价”体系建设,提高设计深度,依据成熟项目快速准确定位产品类型,明确产品每个档次的设计内容,做到该花的钱决不省,不该花的钱决不多花,真正实现成本与效果双赢。

3、抓前期质量,从起点上拉高目标成本管控的定点。

①做好招标文件编制、工程量清单编制说明、标前答疑等工作。目标是消灭特征描述的漏项,消灭由于工程量清单编制缺损缺项而造成的签证或变更。

②做好企业项目做品数据库、成品半成品单价数据库,所涵盖的新材料、新工艺、新标准一切数据采集。

③做好成本分类与目标成本控制点,明确阶段性成本目标值,掌握实时实物工程量完成情况,防止市场或政策性调整。

④做好合约、合同文件,明确甲乙双方工程量变更签证的权限,明确产品维保的实效及责任。

4、抓实施质量,实现目标成本全过程动态管控。

①抓好“三读“工作,即读图(各种图纸)、读本(招标文本、合同文本、清单文本)、读卡(项目卡片)。

②找缺损。全面掌握图纸向实物转化过程中的所有内容。

③抓组织过程。建立以项目管理部为核心的管理团队,全过程、全方位实施项目化管理;形成业主、监理、施工单位(总包单位)三位一体的管理模式;完善修整施工组织设计,排细排实节点工期计划。

④全面掌握工程施工内容。

5、抓成本细化。

结合ERP主项计划和专项计划,编制完善项目实施阶段目标成本体系。目标成本制定后,要结合企业的实际情况进行横向和纵向的分解,横向是把目标成本合理地分配到各个部门,各部门成为目标成本的执行者和责任主体,纵向是把目标成本按作业程序分解到具体的合约规划,统一各专业线的成本控制语言,指导采购招投标和合同签订。抓成本细化在于做好目标成本管理体系控制工作,它包括成本事前、事中和事后的控制,实施过程中应及时完成成本修整申请和事前成本控制目标调整值,形成目标成本的全状态和全时态的全面控制达到预定的目标。

6、抓现场监管。

①抓交底关,明确做品要求,落实设计内容。

②抓过程精品,提高一次成活率,杜绝返工,节约时间。

③抓节点验收,核对做品内容,以样板为先导。

④抓阶段标价,控制变更签证,实现物化过程成本的阶段性控制。 

三、优化考核是目标成本管控的有效手段

制定了目标成本,就要加强管控,否则目标成本管控就会流于形式,而优化考核是目标成本管控的有效手段,结合形成目标成本的几个阶段简述优化考核:

(一)完善目标考核体系

1、建立目标成本阶段会商机制。完善阶段性成本目标值体系,强化监督考核。明确授权,明确授权主要明确目标成本由谁编制、依据什么编制、由谁负责管控、由谁负责考核执行效果等,只有明确授权,才能将企业各部门有机地整合起来,各尽其责。

2、建立以“地块”为单元的目标成本体系,以地块成立项目公司,实施目标成本的监管,进一步缩小核算单元、优化核算体系。通过ERP实现从融资、征地、拆迁、上市到建设、销售、维管的全过程细致化管理。

3、建立以项目经理为“责任人”的目标成本考核对象的考核机制,实行风险包干、利润分成、责任共担的管控体系。把能干事、能成事、敢担当、有责任的有为青年提到管理岗,同样也可以完善干部队伍建设。

(二)明确变更的理由、范围、数量

要控制合同变更并达到成本控制的目的,房地企业首先要做的是尽量减少合同变更的发生,而不是变更发生后再进行过程管控,即预控变更,当变更不可避免时,要加强变更过程控制,明确变更的合理理由、范围、数量,同时做好变更限额控制,总之房地产企业加强合同变更或现场签证控制,能更好的节约项目成本,提升企业的管理技术水平。

(三)提倡“零误差率”

抓好目标成本管控,提倡“零误差率”,主要体现在:(1)提高目标成本精确编制能力,减少冒算、漏算、少算;(2)产品设计定位要准确,提高设计深度,减少设计变更;(3)尽可能控制合同变更,定期做好动态成本回顾,严控动态成本与目标成本差异变化率;4、做好后评价体系建设,杜绝错误重复发生。

(四)成本控制奖励

房地产企业应定期召开成本管控分析会,终结前阶段成本管控得与失,及时加以总结,扬长避短,对执行成本管控好的个人、部门或项目公司,应给予一定的奖励,而对执行成本管控差的个人、部门或项目公司,应给与一定的处罚,使企业人人重视成本管控,将成本管控真正落实到实处。

(作者单位为镇江市城市建设投资集团有限公司)

 

2014年11月03日

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